Qual è la differenza tra Project, Program e Portfolio Management in edilizia?

Gestendo correttamente i progetti non possiamo che volgere la nostra attenzione verso altri due livelli di gerarchia superiore di responsabilità e gestione, ovvero il program e portfolio, questi faranno dei risultati del nostro progetto un punto cardine, sia per la gestione delle risorse di più progetti (program), sia per la governance strategica dell’attività pubblica o privata nella quale si opera (portfolio). Un programma deve sfruttare le sinergie di più progetti. Se i progetti sono mirati al rilascio di deliverable e output, un programma è più intimamente legato all’ottenimento dei risultati finali, i cosiddetti outcome e ai benefici rilevanti e misurabili per l’organizzazione.

Per intenderci, in un soggetto economico il direttore tecnico è assimilabile ad un program manager avendo sotto la sua responsabilità vari direttori di cantiere/project manager, così come in una pubblica amministrazione un direttore di dipartimento o di settore è assimilabile ad un responsabile di programma che ha sotto la sua gestione più project manager ovvero i rup.

Nella metodologia del program management, ad esempio, viene data particolare enfasi all’aspetto del cambiamento e della trasformazione organizzativa, il cosiddetto “change management”. A tal fine spesso si evidenzia la presenza di un vero e proprio progetto di change management organizzativo, in parallelo agli altri. Le strutture di governance sono di norma più vicine a quelle di alta direzione e di delega strategica, e la gestione degli stakeholder ha spesso ruoli e livelli più elevati.
Mentre un progetto per definizione ha tempi ed ambito ridotti e ben definiti, un programma può non avere tutto determinato sin dalla partenza né un termine ben individuato, ma dipendere cioè dalle future evoluzioni, e le decisioni potranno essere meglio definite man mano che il programma avanza nel tempo, questo è il tipo caso dell’industria che produce in serie e che deve studiare per prima cosa un prototipo. Si pensi ad esempio al programma di avvio della realizzazione di un componente nel settore automobilistico, oppure lo studio di una innovativa suola per un nuovo modello di scarpe.

In edilizia e nelle infrastrutture invece possono aversi programmi a tempo e obiettivi definiti sin dall’avvio, aventi un orizzonte come si è detto aperto, cioè guidati da obiettivi strategici di più ampia portata. Un evento olimpico o l’alta velocità ferroviaria sono senz’altro programmi, come una fase di riqualificazione di un’area urbana comprendente nuovi edifici, parchi, servizi e infrastrutture, così come programmi definibili certe “concessioni” o partenariato pubblico-privato nella terminologia degli appalti pubblici. Si pensi ad esempio al programma di avvio della messa a norma antisismica, in un territorio comunale di tutte le scuole pubbliche.

Queste distinzioni si riflettono sulle attitudini e sulle capacità gestionali di un program manager rispetto a un project manager. Quest’ultimo deve mantenere il progetto entro i confini più certi possibili, e senz’altro reagire all’incertezza; il program manager deve convivere e saper creare nuove opportunità dall’incertezza; ad esempio con la definizione e (proposta di) avvio di nuovi progetti non previsti, o finanche la ristrutturazione dei progetti in corso. Per definizione un program manager dovrebbe coordinare almeno due progetti e rispettivi project manager come più stretti collaboratori. Secondo altri, per definire un programma sarebbe sufficiente un progetto e altre attività aggiuntive a quest’ultimo.

A livello più alto della scala gerarchica si pone invece il portfolio manager che ha sotto la sua responsabilità tutti i programmi e che tende a governare e cambiare gli stessi secondo una strategia. Basti immaginare ad esempio nel settore privato alla scelta di sviluppare un determinato ramo d’impresa, per poi rivenderlo perché il mercato tende ad altre specializzazioni, oppure nel pubblico il cambio al vertice degli organi istituzionali che cambiano politiche di sviluppo di un territorio.
I portfolio manager sono dei leader che interpretano ciò che li circonda, il mercato e che ne intuiscono le strategie. Sono dei comunicatori nati, o almeno dovrebbero esserlo. Tra loro si possono annoverare, per la pubblica amministrazione, ad esempio i sindaci, i presidenti delle regioni fino ad arrivare a ministri e le più alte cariche dello stato. Nel comparto privato possono essere considerati portfolio manager tutti i titolari d’impresa, amministratori unici e/o delegati, tutti i responsabili di area vasta (intere nazioni) di corporate internazionali.
Abbiamo parlato di metodi e modelli gestionali e precisiamo che questa razionalizzazione tra project, program e portfolio ci aiuta ad abbandonare la logica prettamente legislativa e burocratica nell’organizzare il chi fa cosa che di solito sfocia in una gran confusione.
Un un’azienda pubblica o privata, in questo modo, avvicina il proprio core business, alle buone pratiche di gestione internazionali, nel rispetto sia dell’ambiente nelle quali evolvono e sia del comparto produttivo/economico che deve tendere a salvaguardare il proprio know how.